看一看：企业信息化成功实施的三维六面分析

大型企业团体实行信息化系统有两个含义：1是指实行进程本身就是1个大的、多方密切配合的、长周期的、变革企业管理的系统工程，2是指企业要把1些重要的业务转移到数字化系统中进行管理。所以，确保其系统实行成功就触及到这2个因素。很明显，这两个子因素间存在着“相乘”的关系，其中任何1项都不应当出现负数，否则结果都不能是“正数”(=成功)。本案的问题集中于：实行和系统两个子因素均存在1定的“负数”成份。要有“3维6面”的意识企业信息化成功推动的两大要因，细化1下就是“3维6面”的问题。“3维”--主体公司、软件提供商、咨询公司，“6面”--计划、目标、系统、实行、个性化、风险，3维主要是“离散”性主体，主体公司，即实行信息化的公司，它与软件系统提供商、咨询公司3者构成了1种合作关系，各自的情况共同影响系统实行的质量。6面是指信息化实行进程的系统性因素，有时序、逻辑方面的联系。从本案上看，主要是“6面”因素影响了企业的实行效果，其教训有普遍的鉴戒意义。当初的ERP雄伟计划却被最后1个改装的团体财务系统的现实所代替，而且还是非常昂贵的永不升级的“终结版”。从案例的背景上看，企业信息化起步早、分散的系统多、实行周期长。我们暂且接受其描述的基本事实是真实可信的：2年半的实行周期，被咨询公司认定为初衷基本满足，突遇软件提供商转业，系统运行稳定。表面看企业历经了信息化实行的延期和供应商撒资带来的震荡之苦，实质上却是信息化工作中的1些共性问题。由于当时从选型来说，产品的主要功能是匹配的，实行中遇到了2次开发和后来的软件商撒资问题。但软件商撒资并未影响其已有的产品质量，如不做产品修改，通过协商完全可以在正常期限内顺利完成实行，变故只能影响到系统保护本钱问题。“6面”周全决定成功全程视察房子被强拆了怎么赔，该企业本身在信息化问题上仍犯有“业内的忌讳”，触及到上述的“6面”问题。1拆迁能赔偿多少钱.实行之前缺少本身的信息计划，或许有简单的计划，但肯定对实行系统的准备、目标、要求、实行组织与安排、问题与风险评估、技术与服务等诸方面没有详细的考虑。这是1个最基础的“负数”基因。表现在：(1)虽然请了普华做选型顾问，但对Walker Interactive Systems公司系统中财务模块的会计体制、功能问题却没重视，也就是说咨询其实不是完全的；(2)上这么大1个全局性的系统，企业本身没有明确的管理目标，针对行业性管理模式及系统管理范围、重点要求、产品功能的匹配度等均没有清晰和成熟的意见，这才引出了重点模块重写的麻烦；(3)目标定位过于简单，以财务观念统制ERP系统；(4)内部的信息化管理上也是缺少统1领导和1贯的政策，临阵易将。2.过份看重软件本身价值，没有重视实行也能体现产品的利用价值。再好的系统也要通过实行落后入管理状态，实行也一定对管理"做些手术"(多是部门或是环节)。3.实行方法多变，ERP观念依然停留在财务上。本案开始是“先财务、后业务，以点带面”策略，后来遇ERP项目部易将，实行策略又改成“边用边改”。1个最容易标准化的财务模块用了14个月才完成，全部进程都是片面的以财务管理为核心展开实行。4.信息化推动的权威问题，在系统规则与实际做法方面常常遇到“向谁妥协”的问题，所以需要企业的权威人物裁夺，部门利益及使用习惯都不是标准，也不是“民主”问题，企业应当统1在“系统的周围”，让系统的即定方针尽快生效。本案却反之以部门要求为标准，更加已往的习惯所左右。5.没有处理好标准化系统与个性化管理的关系，强求标准屈从个性，增加了系统和实行风险。过份的个性化要求是导致项目欠缺的1个重要缘由。会计核算体制问题，准确地说也不是那么重的问题，全球的会计准则大体上是趋同的，差别是管理制度，财务系统不是为财务制度而上的，是为企业内部管理而用的，ERP实行的是内部业务。所以从企业管理上看财务模块的差别就不那么大了，如果以财务为目标就应选国内系统了。6.2次开发中途突遇对方变故，2次开发变成了自主研发，技术、运行、本钱风险已显现，案例中，虽未提及技术与运行风险，但可以肯定结果不会更好，由于软件公司在1个项目周期内尚不能完全消除程序中的BUG，加上在原基础上"动手术"一定破坏了系统中许多数据关系，1些隐蔽的"定时炸弹"早晚会到期。且这样的手术，出现问题又怎能保护？7.利用效果评估方法和标准是个未知数。目前解决的就是1个团体财务问题，早知如此，何用2次开发？买了个“进口”的系统，管理作用和效益都未能定论，今后系统的前程及自建保护团队的本钱都未被考虑在内。“3维”合作定乾坤本案给我们以“3维”经验：--选择软件提供商应考虑行业优势、延续服务能力及标准产品的匹配程度，签约前要核算整体具有本钱。尽量躲避对标准软件的重大修改问题。如果2次开发的量大又触及到主要模块就不如拜托软件公司做项目原型开发了，这样既省钱、风险又小。对大型系统，同时应考虑其实行能力。--选择的咨询公司应全程服务并有监理能力，必要时采取实行质量与咨询报酬挂钩。--企业自己应由最高领导统1指挥，组成跨部门的信息化推动组织，裁定全局争议，实行ERP系统不能以财务为中心，要以业务关系为线索，先解决好基础参数与流程线条的业务需求，并逼迫实行既定的方案。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章